十分钟读完《高绩效教练》

　　《高绩效教练》

　　作者：约翰?惠特默（JohnWhitmore）

　　出版社：机械工业出版社

　　ISBN：9787111404828

　　版次：2014年9月

　　购买链接：

　　http://item.jd.com/11173254.html

　　作者简介

　　约翰?惠特默（JohnWhitmore）

　　约翰?惠特默爵士以其在教练领域的杰出工作获得了国际教练联合会授予的总裁奖。他与国际绩效咨询公司（PerformanceConsultantsInternational）一起为企业从事教练和团队建设方面的咨询和演讲工作。他著有关于运动、领导力和教练的五本著作，其中《高绩效教练》最为著名，销量超过50万册，并被翻译成20余种语言。

　　在英国、瑞士和美国运营企业后，约翰先生与蒂莫西.高威建立了内心游戏公司，在为运动和企业培训领域介绍新方法方面影响很大。约翰先生的职业生涯始于职业赛车手，属于法国勒芒非常成功的福特车队，并在20世纪60年代赢得了英国和欧洲SaloonCar冠军。

　　推荐语

　　“教练”的概念来自于体育界，“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能够帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。

　　彼得?德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出：20世纪管理学的最伟大贡献是将体力劳动者的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。教练技术正是顺应了知识经济时代对领导和管理的呼声，集现代心理学、神经科学和领导力研究之大成，应运而生、乘势而上发展起来的。

　　《高绩效教练》一书以GROW教练模型[目标（goal）,现状（reality）,选择（option）,意愿（will）]为教练逻辑，引用职场及运动场上的例子，清晰阐述了教练的理念和技巧。对于促进企业界开始运用的“教练型领导”，本书将是最佳的范例，甚至对于学校的教师和孩子的家长而言都十分有益。

　　一、认识教练的作用

　　1、外行教练带出优秀选手的秘诀

　　作者惠特默爵士在二战后成立了一家体育项目培训中心，里面有网球、滑雪等多种不同的体育项目。当时网球教练数量偏少安排不过来，而滑雪教练较为富余，有部分滑雪教练因而被安排辅导网球选手。经过一段时间的训练，惠特默爵士有一个出人意料的发现：滑雪教练指导出来的网球选手水平提高得更快、表现更优秀。

　　类似这样外行教练带出卓越队员的现象绝非个案。比如，澳大利亚游泳冠军运动员索普的教练是完全不会游泳的。有一次得了冠军之后，队员们高兴之下把教练扔进了游泳池，结果他在里边大喊“救命！”

　　惠特默爵士感觉非常惊讶。经过不断地观察，他发现：

　　①网球教练在教选手的时候，往往都是对细节和问题的指点和要求，如：“动作不对”、“方向不对”、“手肘抬高一点”……

　　②滑雪教练并不会打网球，所以并没有任何指导和介入。他们会询问选手的感觉，如：“你觉得刚才打得怎么样？”、“你觉得哪儿有问题？”每次都是运动员自己体会现状、自己找原因、自己调整。

　　在选手已经具备了一定网球基础的前提下，网球教练的指导方式往往是选手被动地按照教练的要求训练，选手容易精神紧张、动作僵硬，无法达到良好指导和训练效果。滑雪教练通过询问式的辅导方式，让选手调用自身的积极性、主动性找到了自我的状态、发现训练中存在的问题和不足、探寻解决之道，并且自己去承担成长的责任。

　　2、认识教练的作用

　　（1）直接建议通常毫无作用

　　在日常工作生活中遇到别人有问题寻求帮助的时候，我们往往很乐于提出建议，可结果往往是这样的——

　　【案例1：闺蜜谈婚姻问题】

　　闺蜜A：我老公外面有人了，我该怎么办啊？

　　闺蜜B：太可恶了，你对他那么好还在外面找小三，坚决跟他离婚！

　　闺蜜A：可是，离婚了孩子怎么办啊？单亲家庭长大的孩子得不到父母完整的爱，对他的成长影响很大的！

　　闺蜜B：那你好好跟老公谈谈，看如何处理小三问题，然后好好维持你们的婚姻吧

　　闺蜜A：可是这样太便宜那个负心郎跟狐狸精了，我咽不下这口气！

　　闺蜜B：那……

　　【案例2：夫妻谈生孩子的问题】

　　老婆：你说我现在到底应该选择生孩子还是工作啊？

　　老公：没关系，看你的意愿吧。如果你想生孩子就生呗，反正你不工作在家我也养得起你。

　　老婆：原来我的工作在你眼里是可有可无的，你只把我当成生儿育女的工具，太不尊重我了！

　　老公：那你还是继续工作吧。反正咱们年龄也不大，不着急。

　　老婆：到时成高龄产妇承担风险的又不是你，你就是站着说话不腰疼！

　　老公：……

　　以上的场景在生活中屡见不鲜，别人遇到问题时，一旦你给任何的建议，当事人都会找到他不愿意不接受的理由和借口，反复纠结其中。还可能会抱怨说你不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为你站着说话不腰疼，只会指手画脚。

　　如果你是一个公司或者部门的领导，你可能会更加深有体会。你一天到晚不辞辛劳地给员工无数的指点和建议，却往往是收效甚微、白费力气。

　　（2）建议无效的原因

　　人们在遇到问题的时候，总是下意识地逃避，期望有人能帮助他解决问题，根本没有意识到实质上真正应该面对问题和解决问题的恰恰是他们自己。我们一旦轻易给对方建议，告诉对方应该怎么做时，对方立刻就把解决问题的责任推到了我们身上。

　　假设你作为领导给员工指导和建议，他往往会告诉我们，建议这里行不通，解决方案那里有问题……哪怕你给的指导和建议无比正确，员工也愿意执行，结果往往是操作过程中遇到的任何问题和困难，员工都会“积极地”寻求你的帮助，如“您的办法我试了行不通”、“我按照您的方法做了，但是在***地方遇到问题了”、“某某某不配合我”……因为如果建议是自己想出来的，遇到困难会想办法找更多的方案和资源解决它；如果这个建议是别人给的，一旦遇到困难会想到的是把问题再丢回去，让别人来解决。

　　（3）教练的作用

　　①当你不断给对方建议的时候，在对方听来可能是一种谴责。这源于人天生的自我保护意识

　　②当一个员工在问你怎么办的时候80%的情况下都已经有了答案。他找你只是让你来为他做决定和承担责任

　　③当一个领导者告诉员工怎么做时，70%的情况下给予的建议都是错的。

　　惠特默爵士深入探讨发现，当别人遇到问题的时候，真正有效帮助他面对和解决的是：应用教练指导的方式，通过GROW教练模型[目标（goal）,现状（reality）,选择（option）,意愿（will）]的提问模式，激发对方主动思考、做出解决方案、规划实施步骤，这样他才会有积极性有动力把事情做好。

　　3、教练存在的前提：相信人的潜能

　　我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将、唱歌、舞蹈或者玩航模等等。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。如果一个员工在离开公司之后过得更好了，说明他在公司的时候根本没有发挥出他的潜能。

　　我们都听说过一个非常重要的理论——马斯洛的需求理论。我们一直以来对它的理解往往是片面的，总认为应该是先满足生存的需要，然后安全的需要，再满足社交的需要，再到自我实现的需要……事实上有两个非常重要的解读是一直被我们疏忽了：

　　①当一个人能够在上面，也就是自我实现的部分得到充分的回报时，他会忽略下面的需求。也就是当给到一个人足够的尊重和自我实现时，他极有可能会对钱不甚在意。

　　②一个人在上半部分得不到满足的话，他会在下半部分拼命索取。当一个人完全感觉不到自己存在的价值和意义，很有可能会在金钱、利益等方面不折手段。

　　教练式辅导就是帮助员工找到自我实现的方法。一个人工作做不好有两个原因，一是缺乏自我认知，不知道自己的状况，对目标和方向没有认识，没有信心面对和解决问题；二是他觉得这个不关我的事。他不是真的做不到，而是没想着去做到。

　　教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。

　　惠特默爵士发明的GROW教练模型[目标（goal）,现状（reality）,选择（option）,意愿（will）]，能够帮助人们认清自我现状、实现自我责任。

　　二、树立教练的意识

　　1、管理者应该注意什么

　　①用心支持：很多管理者对下属采取的是威胁的方式，或者隐藏得很好的威胁，如：“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划，而不是告知行动计划。

　　②专心辅导：管理者往往喜欢直接下指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但是只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。

　　2、认识教练与指导的本质变化

　　如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。

　　指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。

　　3、正确询问问题的方式

　　很多时候，问题的意思一样，但是询问的方式不同，给人的感觉会截然不同。比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”两个问题询问的是同一个意思，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。

　　三、学习使用GROW教练模型

　　一、GROW模型图解

　　二、GROW辅导的关键原则

　　三、如何使用GROW模型

　　（1）第一组工具：GOAL（有关目标设定）

　　当别人询问问题的时候，首先通过这一组问题帮助他理清楚他的目标，或者激发他确立目标。务必把目标具体化，什么时间、什么地点、变成什么样都明确清楚。

　　这一组问题是激发对方对目标的感受。这里需要注意的是：不要轻易评判对方的目标。一旦你开始评判对方的目标，对方就会立刻自我保护起来，这样辅导就失败了，因为责任感从他自己身上转到了你身上。只要准确、清晰询问出他的目标就可以了。

　　【例】员工：我计划这两年出国读一个EMBA

　　老板：那有啥用（进行评判）

　　这样后续就没办法针对该目标平和地沟通和辅导了。

　　与目标有关的具体问题如下：

　　①你的目标是什么？

　　②如果你知道答案的话，那是什么？

　　③具体的目标是什么？

　　④什么时候实现？

　　⑤实现目标的标志是什么？

　　⑥你能设想的最佳状况是什么？

　　⑦如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？

　　（2）第二组工具：REALITY（关于现状）

　　这组问题是为了让对方搞明白自己现在所处的现状。知道自己现在做了哪些努力、结果如何。这组问题问完之后，对方对于现状会有一个清晰、准确的了解。

　　有一个非常重要的问题是“你如何知道这是事实”，因为自己有时对现状的判断是错误的。因此，需要提出问题让他反思一下，从客观角度找到真正的事实，而不是他自己的感觉。

　　这部分的问题越具体越清晰越有助于全面和准确了解客观事实。比如一个胖子想通过运动减肥，他往往会概括性地陈述自己运动了半年了但完全没有任何效果。这个时候要清楚询问到每周运动了多少次、采取了哪些运动方式、每次运动多长时间、本周运动了多少次、最近一次运动是什么时候等等信息。

　　关于现状的问题主要包括：

　　1.目前的状况怎样？

　　2.哪些事让你觉得特别心烦？

　　3.你如何知道这是准确的信息？

　　4.这是什么时候发生的？

　　5.这种情况发生的频率如何？

　　6.你都做了些什么去实现目标？

　　7.是什么原因阻止你不能实现目标？

　　8.和你有关的原因有哪些？

　　9.在目标不能实现的时候你有什么感觉？

　　10.是什么令你……

　　11.其他相关的因素有哪些？

　　12.你都试着采取过哪些行动？效果如何？

　　13.都有谁和此相关？他们分别是什么态度？（这是一个非常重要的问题，可以有效放大视野，把相关的人员因素都列入进来）？

　　（3）第三组工具：OPTIONS（有哪些选择）

　　前两组工具都是为了帮助对方了解自己所处的现状。接下来的第三组问题进入实质性的操作步骤，就是开始帮助对方建立自我责任了。这部分需要帮助对方尽可能穷尽各种想法，让对方知道这件事有那么多种解决方案。往往在这个时候，对方是最激动的，因为他找出了很多种解决的步骤和方案。

　　假如对方说了一个你觉得很不靠谱的方案，也不要轻易地评判，否则你就不是辅导他做出选择，而是你为他做选择和决定了。如果最后的选择不是被辅导者本身意愿做出的，回去能顺利执行的可能性是微乎其微的。

　　如果你觉得不靠谱，你可以问“如果这么做了，你觉得结果会怎么样？”帮助他设想实际的后果，引导他发现问题、找到正确的解决方案。

　　关于选择的主要问题包括：

　　1.为改变目前的情况，你能做什么？

　　2.可供选择的方法有哪些？

　　3.你曾经见过或听说过别人有哪些做法？（这是给予对方思考的空间）

　　4.还有吗？再想想看（当对方说出一个解决办法的时候，可以继续问这个问题，因为人类的思维有一个惰性，一旦想出一个解决方案就有可能不愿意想其他的方案了）

　　5.如果……会发生什么？

　　6.哪一种选择你认为是最有可能成功的？

　　7.这些选择的优缺点是什么？

　　8.请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。

　　9.如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？

　　（4）第四组工具：WILL（行动和意愿）

　　最后这一步需要询问对方的意愿，这组问题问完之后，对方就开始准备下一步的行动了。下一步要做什么，找谁要什么资源等等。

　　这组问题包括：

　　①那么你打算怎么做？

　　②下一步是什么？

　　③何时是你采取下一步的最好时机？

　　④可能遇到的障碍是什么？

　　⑤你需要什么支持？

　　⑥谁可能对此有帮助？

　　⑦你何时需要支持，以及如何获得支持？

　　⑧还有哪些资源是必需的？

　　四、教练的实践

　　使用GROW模型开始教练辅导，最简单的方法就是当有人问你该怎么办的时候，从GROW的问题开始一个一个问起来。四组问题问完，基本对方就应该清楚了。

　　一开始你可能会觉得不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也更不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。

　　四、GROW教练案例

　　1、一个女白领纠结于到底是生孩子还是继续繁忙的工作。事业很忙很累，正在上升期，身体状况也不理想，生孩子是很冒险的。但是，如果不生，未来年龄越大，生孩子的风险也就越大。家里已经没人敢提这个事情，无论谁提，她一定会爆发、焦虑、难受。

　　（1）首先，第一组工具（GOAL）明确目标

　　教练：你的目标是什么？你来找我的目的是什么？

　　女孩：我觉得很乱，我希望工作和生活能够平衡一点

　　教练：那么，你觉得什么叫做工作和生活的平衡？具体的指标是什么？

　　女孩：具体就是，我需要在工作和生孩子之间做出一个决策，我到底是生孩子还是继续工作。

　　（2）接着，第二组工具（REALITY）询问现状

　　教练：你打算什么时候做出这个决策？

　　女孩：我想大概今年年底吧。年底之前我需要对这个事情做出一个决策。是继续工作还是去生孩子。如果能够实现双赢是最好的。如果不能双赢，那么我年底前要做出选择是工作还是生孩子

　　教练：那么现状是什么？

　　女孩：现状是工作好累，整天出差。经常加班、熬夜，甚至通宵。身体感觉都掏空了，身体状况不支持生孩子

　　教练：那么，都有谁与此相关？

　　女孩：我老公、我妈、我婆婆、我老板。这些人都跟这个事情相关

　　教练：他们各自持什么态度？

　　女孩：我老公挺好的，他说生孩子也行，不生也行。我们家的经济状况还可以，他也可以养着我，也没有给我太大的压力。

　　教练：那你妈妈，你婆婆呢？

　　女孩：肯定是想要孙子了，但是他们也没怎么说。我觉得家庭环境还是宽松的

　　教练：那你们老板呢？

　　女孩：我的老板对这事根本就没关注。我们老板可能根本不知道我心中想这个问题。因为我没跟他提过这个事。

　　教练：那你做过什么努力吗？

　　女孩：我没做过什么努力，就是在家里面纠结。跟我老公发脾气

　　教练：这个事与你相关的有哪些要素？

　　女孩：可能我想要得太多吧。我什么都想要。

　　（3）然后，第三组工具（OPTIONS）关于选择

　　教练：那么你打算怎么做？

　　女孩（很认真地思考）：首先我得回去跟我老板谈一下，我得让老板知道我心中有这个困难。

　　教练：还有呢？

　　女孩：我让我们老板给我调整一下工作，让我减少出差。然后如果能再给我配个助理会更好。我会用半年的时间尽量地调整我们的工作和生活，让我能够晚上准点下班，去健身房锻炼身体，慢慢地恢复。如果到年底之前能把身体调养好，并且减少出差的话，我就生孩子。

　　教练：如果不能呢？

　　女孩：如果到年底之前不能调整成这个样子，我就辞职生孩子

　　教练：你确定吗？

　　女孩：我确定。我觉得如果调整不了的话，我就辞职生。因为这事对我来说很重要

　　教练：你打算什么时候实现这个事？

　　女孩：今年年底之前，一定把这个事情实现了

　　教练：还有别的方法吗？

　　女孩：没了，就这些了

　　（4）最后，第四组工具（WILL）关于行动和意愿

　　教练：那么你回去以后的第一步是什么？

　　女孩：第一步找老板谈

　　教练：你还需要谁的支持？

　　女孩：我需要征得我老公的同意

　　教练：你回去以后做这件事情的可能性是多大？从0到10你打个分。如果你非常肯定要做就接近10分，如果你不太肯定要做就接近0分

　　女孩：（想了想）3分

　　教练：3分就意味着你不会做。那么，如果可以调整某个指标的话，你愿不愿意调整某个指标，让这个事情的可能性放大

　　女孩：（想了想）可以。我如果不在乎我们老板的想法的话，我觉得这事的可能性就会高很多

　　教练：那你愿意调整这个想法吗？

　　女孩：可以啊，我都打算辞职了，我干嘛要在乎他的想法呢？我愿意调整这个指标。

　　教练：那如果你不在乎你们老板的想法，你觉得这个事情执行的可能性有多高？

　　女孩：9分。我现在可以做了

　　这样女白领在教练的引导下找到了事情的解决方案，回去以后该怎么做、如何进行都清晰明了。因为教练没有评判、没有介入、没有给建议，让她知道这个事情的责任在她自身。所以问题得到了圆满解决。

　　2、儿子高三时临近高考离家出走了，说不想考试了，因为父母给的压力太大了。儿子回来之后，做父亲的尝试使用教练的方式与儿子沟通

　　（1）首先，第一组工具（GOAL）明确目标

　　父亲：儿子，我想知道这次高中毕业之后你打算做些什么呢？

　　儿子：我的理想是当电影明星

　　父亲：当哪种类型的电影明星？

　　儿子：我想做黄晓明那样的，演技+偶像派

　　父亲：很好，这个目标特别棒

　　（2）接着，第二组工具（REALITY）询问现状

　　父亲：那么你现在跟黄晓明这样的明星相比，还差在哪儿？

　　儿子：如果我能上北京电影学院的话，我觉得就离他们更近了，因为这些人都是北京电影学院毕业的

　　（3）然后，第三组工具（OPTIONS）关于选择

　　父亲：那你觉得咱们的现状跟考北京电影学院还有哪些距离？

　　儿子：我觉得文化课这事问题不大。专业的话表演可能突击一下也应该没问题。唯一有问题的就是我的英语，如果英语成绩涨二三十分的话，我就有把握考上

　　（4）最后，第四组工具（WILL）关于行动和意愿

　　父亲：那你觉得咱们怎么做能把英语给补上？

　　儿子：那你给我请个家教呗，你给我请个英语家教，我还有三个月，突击一下，英语肯定能上来。爸，你真的支持我读北京电影学院吗？

　　父亲：没问题，我支持你

　　儿子：好。

　　父亲通过教练式谈话，让儿子意识到学习这个事情是为了他自己。他要为自己的未来负责，才会主动做这个事。最后儿子主动叫父亲帮他请家教、一门心思闷在家里学习，成绩有了突飞猛进的提升。

　　注意：

　　1、辅导者一定要有这种心态，这个事情要实现的责任是他，而不是自己。对于被辅导者的任何情况和问题都做到不评价、不介入，这样辅导的效果会更好。

　　2、有的被辅导者在问到第三步具体的方法时候，会说“我没什么办法”、“我试过了很多方法都没用”，这个时候其实他是想把问题推给辅导者，希望辅导者给他建议。这时要问他：“你真的想要这个目标吗？”、“你确定想达成这个目标吗？”如果他真心想要，就必须自己思考。因为要实现目标的人是他，而不是辅导者。

　　3、教练的机会是随时随地的：当有人找你询问该怎么办的时候、当对方听不进任何建议的时候、当你认为对方缺乏自我责任的时候。当你能够把随口给对方的建议转变成随口的提问，就是合格的教练了。

　　结语

　　《高绩效教练》提供了很多方法和现实案例，清晰地阐释了教练的基本原则、具体流程和操作模式，澄清了教练的概念误区，并力图引导人们创造出一种新型管理者与员工的伙伴关系。

　　优秀的领导者都有“教练”特质

　　①教练就是释放人的潜能，使他们呈现最佳表现；教练帮助他们学习，而非教导他们。

　　②教练必须从人的潜力去思考，而不只是看注他们的表现。

　　③教练方法要获得成功，就必须采取比平时更乐观的态度，去看待人们还在沉睡中的潜能。

　　④教练工作的重点是培养客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。

　　⑤要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对人们“提出有效的问题”。

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