变革难有成效？科室经理发挥大作用

科室经理也叫专科经营助理，已经不是新名词了，现在两岸的学术及参访交流频繁，很多医院管理者都去台湾的医院参观学习过，但是不是都有这样的感觉：一回到自己的医院，感觉外面的好东西根本利用不起来！出发参访前曾经信誓旦旦的变革，到后来却又是一成未变，那么这是水土不服，还是我们信心不足？在实际实施中存在哪些困难？如何有效实施？

最大阻碍：管理者思维理念的改变

院长和科室主任需要在管理思维上有所转变，要能接受新的事物，特别是公立医院。管理者要认可这种模式带来的好处，了解医院运营的重要性，这都是实施的基础。有些侧重市场的民营医院虽已经开设科经营主任岗位，但工作多偏向于策划活动等市场方面，还不是真正意义上的科室运营管理。

现有管理方式不同

我们没有专案及项目的概念，遇到需要整体系统处理的事情，就会有两个情况：一种是很多院长及科室主任还是喜欢什么都抓在自己手里，但是因为事情太多，一些具体事情根本没有精力去处理，最后就是久拖不决，导致事情不能及时处理解决，严重影响效率和效益。一种是上级直接交办给某个职能部门或临设办公室来完成，这个职能部门执行的时候就会遇到很多交叉困难及壁垒，特别是容易导致多头管理、交叉管理，浪费人力物力。

缺乏合适人选及培养学习机制

对于医院管理人才的培养，从学校的专业到工作岗位的设置，我国基本上没有成形可推广的模式。特别是医院运营管理方面的人才，他们基本上是在工作中转岗而逐步形成的经验。

科室经营助理到岗需要尽快给科室主任带来帮助和支持，解决科室现实的问题，涉及的专业方面比较广，需要较强的综合能力，而目前适合这个职位需要的人，能拿来马上用的还是偏少，很多还是帮主任跑跑腿，并不能向主任及院方提供建设性的意见和具有改善解决问题的能力。

所以，对于科室经营助理，需求是有的，但怎么有效实施却是很大的问题，很多情况不是照搬使用的，我们更多需要结合医院的状况，在现有人力架构的基础上去推进。

建议——

有别于台湾的管理幕僚制度可两条线管理

台湾长庚医院设置科室经营助理是由总部直接派驻到分院，接受总部的直接领导，不接受院区院长和管理部的领导。结合大陆医院情况，我们如果设置了科室经理的职位，为了发挥其优势，就需要纳入到组织架构中，明确职责及权利，可以设置运营管理部，人员归属运营管理部，但用两条线来管理。首先是指在运营管理部的统筹及监督下，负责所在科室的运营管理具体事宜，配合医院完成年度预算及目标，推动计划的开展，是科室主任的代言人；在科室层面，科室经营助理需要征求科室主任的建议，向主任提供解决问题建议并付诸实施。

绩效必须与科室绩效挂钩

在台湾长庚医院，科室经营助理因为是派驻的，不属于科室，所以其薪酬收入不和专科经营状况挂钩。而在我们大陆，每个科室为责任中心，都会有相关的绩效考核指标，科室经营助理同样也要对他工作范围内的这些指标负责（科室主任是对科室全部指标负责），这样才能让他的工作水平有合理体现，也可刺激工作的积极性和主动性。

循序渐进改变观念

在具体实施过程中，医院会首先从内部挖掘合适员工为主，再辅以外部招聘。所以在开始的时候，我们可以挑选有针对性的方面，进行改善，而不是急于将所有科室运营工作一下转移到科室经营助理身上，这样失败风险过高，而且容易导致无法留住培养人员。

之前我们多依靠职能部门去解决问题，遇到重要系统的大事，我们会成立某某办公室，但我们不可能什么事情都去成立一个专项办公室，一些多部门之间交叉的事情、职责不清晰的地方、与科室业务信息关联度高的问题就解决不好，不但容易扯皮，效率还低。

权责对等赋予权力

需要履行科室的经营管理的工作，就要赋予一定的权力。科室经营助理主要的工作需要各种经营管理报表，去掌握经营收入、费用支出、成本结构等关键资料，并需要协调相关科室来推动工作，有一定的建议权和决策权。所以，管理者需要将一定的权力下放，便于其开展工作。作为院长和分管领导，一定要清楚地认识这一点。