2014首届中国健康产业创新平台年度峰会

　　12月20日，“2014首届中国健康产业创新平台年度峰会暨‘奇璞奖’颁奖典礼”在中欧国际工商学院召开。在会议同期讨论民营医院和公立医院的创新问题。

　　从一切以医疗为中心，逐渐过渡到现在以病人为中心，现在医院也像企业一样，经营活动以病人为中心。在市场竞争环境下，医院的经营环境也在发生变化。随着社会资本的进入，各种高新科技的应用，信息的高速流动，医疗服务产品无论是硬件还是软件的标准已经趋同化，价格、标准、品种、质量已经基本透明，最后的竞争落足在服务的竞争。现在，我们都在寻求医疗服务创新的突破点，作为医疗市场竞争的两个主体——公立医院和民营医院，他们的创新有何不同？

　　公立医院

　　陈肖鸣温州医科大学附属第一医院院长

　　段涛上海市第一妇婴保健院

　　民营医院

　　于振坤南京同仁医院院长

　　李碧菁和睦家医院管理集团董事长

　　公立与民营，谁的细节创新强？

　　陈肖鸣：

　　关于医院怎么样创新，我的想法是创新就是组织的管理。技术设备可以引进，但怎么样把这些技术应用好，能够服务于我们的人，服务于健康事业，还在于管理。解决看病难、看病贵的前提是保障医院的医疗质量，所以，我要呼吁任何的创新都离不开质量，而且要把质量放在第一位。

　　第二是服务模式，以人为本的服务模式，就是充分考虑患者、病人的需求。为了创造这样的服务模式，我们用信息化手段。在我们医院就医的每一个病人，每一个诊疗环节上都给他发一条信息，包括挂号成功后给病人发信息几点几分在几号诊室等待，开检查就告诉患者几点几分到什么地方什么机器上等待完成。需要会诊的患者，以前通常是在病例上写请某科问诊，现在则是第一个接诊的医生打开电脑，在会诊医生那里给患者预约，然后告诉患者到几号楼什么医生那里问诊。

　　但这个模式需要进一步完善，这个完善是要创造机制，让我们的医务人员，让医院的管理体制，让我们的流程可以更好的服务于病人。我们有四家医院，今年我们又推出了分级诊疗，这个模式能够让我们的托管医院与下面的基层医院更进一步进行分工，进行流程再造。

　　讲到医改的问题，作为院长我们很难改变政策和改变体系，在这种情况下，如何服务于患者和医生，医院应该怎么做？大家觉得院长总是保护医院的利益，其实，作为公立医院院长我们不是这样想的，我们要把服务体系做好。在服务创新和专注于细节上，我们是可以有所作为的。

　　李碧菁：

　　和睦家想要给患者打造高质量，全寿命，立体的医疗服务平台，所以我们就设计了一个无边界诊疗模式。我认为这是和睦家最重要的创新点。首先全科医生作为患者的伙伴，照护患者的保健。如果患者生病，我们帮助他组织专家团队给他服务。一切考虑都是围绕患者，而不是为了我们的医院方便。

　　我们在医院所在城市设了很多分诊所，方便患者就医。万一需要进一步诊断或者是手术住院可以到总医院。手术完之后，是不是一定要在医院等拆线？不需要，该回家就回家，我们的护士与医生可以上门给他拆线。如果到康复的环节，我们有康复医院给患者提供。这些不同的服务场所，是由统一的比例来连接的。患者无论是到诊所医院或者是癌症治疗中心，无论是上海、北京、天津、青岛、广州、乌兰巴托，他去任何医疗机构，他的电子病例、系统片子都会跟着他，是连续性的服务。

　　我刚才说的是医院内科室与科室没有边疆，如果我们医院没有合适的团队，我们可以从全世界组织专家通过远程医疗，同时，中国的人才也可以解决国外的一些患者的问题。

　　这是我们的无边疆医疗，关于创新我觉得民营医院可以提供最大的贡献之一，不仅仅是给患者一个选择余地，而且也可以做为一个试验点，做很多在公立医院比较不方便做的新的试点。所以我觉得我们民营医院有很重的责任，除了给自己的患者治好病和管理好他的健康。我们也需要作为一个很好可以复制的新的试点的地方。

　　公立与民营，谁的玻璃门、弹簧门多？

　　段涛：

　　讲到创新，我们有很多困惑，在创新的过程中我们也碰到很多天花板。很多专家讲国家出台这么多非常利好的医改政策，但是作为公立医院院长，我没有感受到。我们医院的同事也没有感受到医改那么多政策在三级公立医院当中有什么体现，也可能是我们的国家变化太大了，一点点小的变化大家提不起兴趣。

　　创新过程中，我们希望制定卫生政策的时候不一定是政府要做什么，能不能有政府不做什么，就像上海自贸区，拿一个负面清单出来？政府的手总是摸来摸去，不单单是摸公司还摸产业，这种情况下中国的创新什么时候真正能够爆发？其实那个手不要伸出来，或者是手干脆不见了，创新才有希望。

　　为什么这么说呢？前一段时间被卫生部叫停的无创产前诊断技术，对于我们妇产科医生来说是一个很好的技术手段。但是，这项技术因为前期发展不规范，叫停之后到现在还没有重新开发。在很多国家，医院和医疗公司使用这项技术是可行的，也是可以管住管得好的。为什么我们不能做？究竟应该怎么做技术创新？这是我们在技术创新上面碰到的困惑。

　　第二组织创新与服务创新困惑是什么？上海一年的分娩量是2万2到24万，而我的医院今年分娩量是2.4万，这意味着什么？上海每10个人生孩子有一个是在我们医院。我们不希望准妈妈们辛苦地从四面八方跑到我们总部来做产检，因此我们设想政府能不能允许我们在上海各个区域中开8到10个诊所，建在病人比较多的社区当中。诊所由我们领先医生带领，只看门诊和化验检查，这样病人就不需要跑到我们总部来。如果到生孩子的时候告诉他有3个院区可以选择，如果做手术可以给他约具体的地方。这样病人看病在社区就可以解决，不用跑来跑去。

　　这是很好的想法，但实际操作很麻烦。第一，我要开8到10个诊所，就要申请8到10次，拿8到10个产科执照，现在每一个地方产科的执照是有限制的。我们想在服务制度上创新，但是首先遇到政策障碍，诊所的设点问题、其他等等很多问题存在。所以，看上去很多是利好的东西，但对我们来讲永远是那么多的玻璃门和弹簧门。

　　于振坤：

　　如果说创新最重要是理念，我给大家说一个理念，把这样的理念灌输给医务工作者，医患关系或许有所改变。如果医生给一个病人看好病开好刀，病人很满意，把红包递到医生手上，尽管是术后（如果是术前就更严重了），医生认为这时候收红包理所应当。按照这个逻辑，医生如果看不好病，那么离被打被骂被杀可能就不会太远。

　　在国外，医生与病人只有挂号问诊的时候才叫医患关系，出了办公室就和不认识一样，而是一种社会对等的普通关系。在中国则是拖泥带水，我给你看病你应该感谢我。这个理念要变，我想这也叫创新。

　　关于外部环境的问题，民营医院院长与公立医院院长大不一样。他们说顶层玻璃版太多了，作为民营医院院长，我们除了受政府层面控制，还受董事会和股东的控制。

　　外部环境的问题，不是我们能解决的创新。我特别赞同内容细节的创新，实际上每一点小环结的创新，都可以导致大的创新。时机非常重要，如果把大火点起来，再怎么救那也不可能挽救一个完整的大楼。创新是小豆子，一个理念的创新，一个方式稍微有一点改变，就可能带来不一样的效果！