自行“消化”2亿刀欠费 这家医院却大呼一点都不冤

　　“2亿美元，无偿提供。”

　　“有没有政府、或者其他支付方承担一部分？”

　　“没有。”

　　“这些钱就这么不要了？”

　　“没错。”

　　听到这里，协和医学院公共卫生学院院长刘远立意识到，美国休斯敦卫理公会医院一年就独力“消化”了2亿美元的医疗欠费。

　　这一数字固然令人咋舌，而更加值得称道的是该院卓越的患者体验。6月17日，休斯敦卫理公会医院总裁兼首席执行官凯西·伊斯特（CathyEaster）作客2017健康界峰会，分享改善患者体验的心得，她直言，“患者满意度不等同于患者体验，患者满意度是患者体验的结果，二者绝对不能混为一谈。”

　　一年“消化”2亿医疗欠款

　　在美国，私立医疗是全国卫生体系的中坚力量。

　　作为一家大型私立非营利性医院，休斯敦卫理公会医院入选《美国新闻与世界报道》“2016年全美最佳医院”荣誉榜，在德克萨斯州排名第一，并且连续获得美国护理质量最高认可——“磁石护理”认证。

　　休斯敦卫理公会医院实力强劲，回馈社会也当仁不让。

　　“我们2016年提供的无偿医疗服务成本超过2亿美元，不要钱。”伊斯特说，“我们医院视回馈社会为己任，我们无偿提供医疗服务，并且对此一丝不苟。”并且，该院自己“消化”了2亿美元医疗欠费，既没有政府拨款，也没有商保赔付。

　　休斯敦卫理公会副总裁JoseNunez表示，其所在的休斯敦医疗城是全球最大的医疗中心，但当地无医保人群所占比例较高，由此产生的医疗欠款医院带来一定压力。

　　患者满意度和患者体验不能混为一谈

　　减免2亿美元的医疗欠费，给患者缓解了不小的经济负担。但是，休斯敦卫理公会医院对患者体验的不懈追求也许更加值得关注。

　　“在很多人的口中，患者满意度和患者体验似乎没有区别；但是在我看来，患者满意度是患者体验产生的结果。”伊斯特说，“二者根本不能混为一谈。”

　　作为一项指标，“患者满意度”经常出现在国内外医疗机构的各项考核当中，休斯敦卫理公会医院也不例外。在这里，“患者满意度”的绩效考核比重为35%，与医院和医生的收入挂钩。

　　对此，伊斯特说：“卓越的患者体验当然可以影响患者满意度的得分。不过，仅仅追求患者满意度得分不应该成为我们努力的目标。我们要致力于创建优秀的医院文化，让患者、员工、医生都能在这个文化氛围当中得到尊重。”

　　ICARE原则渗透医护细节

　　伊斯特表示，休斯敦卫理公会医院秉承“ICARE原则”，这五个字母分别代表诚实（integrity）、同情心（compassion）、责任心（accountability）、尊重（respect）和卓越（excellence）。该院希望构建卓越的组织文化，有意识地设计并促进个性化互动，为患者、家属和员工营造良好氛围。

　　休斯敦卫理公会医院是这么说的，也是这么做的，而且把ICARE渗透到了细节当中。讲到这里，伊斯特如数家珍地举起了例子。

　　“医院员工记得微笑，用眼神交流。”伊斯特说，“在走廊里别老盯着手机，抬头看看人，打招呼。有人走丢了，要及时留意；需要的时候，当仁不让地伸出援手。不要说‘就在前面、左转、右转、拐个弯’之类的话，而是说‘我带你去’。”

　　“注意用病人的名字，尤其是住院病人。走进病房，讲解病情的时候，要称呼病人的名字，这是个实实在在的人，而不仅仅是20号病床。”

　　“医生不要在患者区域聊私事，不要当着患者的面讨论‘下了班去哪儿’‘晚饭吃什么’之类的话题。工作时间，在患者区域，你就是救治患者的医生。从隐私角度来说，你也不能当着其他人的面讨论患者的隐私。”

　　“我们也很关注医院的硬件环境，希望营造舒适、温馨、像酒店一样的氛围。反言之，如果是冰冷、苍白的医院，也许会让病人感到紧张。”

　　患者就是医生的意义

　　服务患者，就绕不开医患关系。在伊斯特看来，医患关系的核心，不是医生救治患者，帮助患者；而是反过来，恰恰因为患者的存在，才让医生有了意义。医生的工作就是为了患者，因为救死扶伤是医生的天职。

　　休斯敦卫理公会医院总裁兼首席执行官

　　“患者有很多选择。他们不一定非得来我们医院就诊，不一定非得找我们的医生看病。在众多选项当中，他们选择了我们医院。我们也要致以敬意。”

　　卓越的组织文化造就卓越的患者体验，这是金钱买不来的。在医院林立、竞争激烈的休斯敦医疗城，伊斯特很清楚，通过价格战吸引医生和患者并不是最好的办法，而卓越的组织文化，是多少钱都买不来的。

　　“文化。”伊斯特再次强调说，“我们在《福布斯》‘最佳雇主排行榜’中排在第51位，就得益于我们的文化。我们要让卓越的组织文化造福患者、家属和员工。”