对话顶级学科带头人 | 宋彬：华西医院放射科图强密码

　　“学科建设的综合思维，需要相当长的历史积淀。”结束短暂的寒暄，宋彬直奔本次访谈主题——论道学科建设，并径直把聚焦点前移至六十多年前，原因是没有前几代人的“培土”，无法换来当下学科的脱颖而出。

　　儒雅而温和的宋彬，现任四川大学华西医院（下称华西医院）放射科主任兼医学影像中心主任。他所带领的团队，已连续4年稳居中国最佳专科声誉度排行榜放射科第二名（复旦大学版榜单）。事实上，业内对该科室的“好”早已众所周知，健康界日前探访华西医院，重在破解他们“怎么好起来”的密码。

　　厘清学科攀登方向

　　饮水思源，在宋彬看来，华西医院放射科的图强史可以追溯到遥远的20世纪50年代。

　　那时放射科的工作并不复杂，国内普遍流行的观点放射科医生就是“照光匠”，无非是用X光机为患者拍个片，没有诊断组、技术组更没有亚专业的概念。可华西医院放射科已经开始引导科内高年资医生侧重研究某个领域，如胸部影像、腹部影像或关节影像等。“术业有专攻，我想这是一个很重要的基础。”宋彬感念前辈的高瞻远瞩。

　　他眼中推动华西医院放射科高歌猛进的“基础”，还有过去半个世纪逐步塑造的科室文化——团结协作解决临床问题。时过境迁，这种文化仍然富有旺盛的生命力，吻合医疗行业规律和当下的时代潮流。当然，宋彬也意识到，放射科形成这种文化离不开医院层面的“土壤”，华西医院的领导班子一直很团结，年复一年，耳濡目染，自然造就科室“讲究发展”的浓郁氛围。

　　紧扣学科前沿方向开展学科建设的前人经验，同样指引着宋彬的思与行。

　　2000年，宋彬留学归国，担任华西医院放射科副主任。他的理念与科主任的想法一拍即合——功能与代谢影像是影像医学的重要发展方向。而那时，受限于视野和设备，国内医疗领域尚未关注到功能成像和代谢影像的领域。

　　问题随之而来，若沿着这个方向探索，本院人力和设备均难支撑。纠结的两位科室管理者，找到华西医院时任院长石应康等院级领导，阐述影像医学的趋势和华西医院存在的短板。令他俩欣慰的是，院领导当场确定：一是认同他们对影像医学发展方向的判断；二是同意在全球范围内寻找合适的学科带头人。

　　于是，当时供职于英国利物浦大学、现在国内国际赫赫有名的影像医学专家龚启勇教授进入华西医院的视野。时隔多年，宋彬仍记忆犹新，经过在荷兰和美国的两次接触，龚启勇的品格、能力和追求学术的精神深深打动了华西医院高层，随后便有了龚启勇受邀加盟华西团队、推动华西医院影像医学风生水起的美谈。

　　根据宋彬回忆，就在华西医院引进龚启勇归国期间，医院为了夯实影像学科发展的基础，尽管经济并不宽裕，仍斥巨资购买了全球最先进的磁共振设备专门用于龚教授科学研究。后来的事实证明，该设备的配备物超所值。

　　有了上述基础，几年后，华西医院放射科又确定了分子影像研究方向。

　　“国内大多数同行尚未看清方向的时候，我们先行一步，认准趋势，引进合适的人才并搭建相应的平台，这是华西医院放射科迅猛发展的一个重要原因。”宋彬再次把该学科斩获骄绩归因于前辈“前瞻性把握方向”，同时指出，自己2008年接任华西医院放射科主任时，学科方向、人才梯队、科研平台等均已有不错的基础。

　　自此往后，宋彬是如何引领华西医院放射学科更上一层楼？

　　具体做法，跟他的学习和管理经历“插曲”颇有渊源。

　　结缘医院管理思维

　　世间或许真有冥冥之中注定的缘分和巧合。

　　现在宋彬从事管理和医学，而他1983年填报高考志愿时，第一和第二志愿选择的恰恰就是管理学院和医学院。后来阴差阳错，尖子生宋彬以高分跨进四川医学院。之所以选择医学，既是自己的兴趣，也是父母的愿望。

　　因为成绩优异，宋彬入校后被分到临床医学英语班，绝大多数课程用英语教学。“上世纪80年代，学好医学英语，无异于为我后来的发展安装了一台助推器。”宋彬至今觉得进入医学英语班学习，是影响自己一生的幸运机遇。

　　临近本科结束，他因为同年级6个班数一数二的成绩，获得免试攻读硕士研究生的名额。“选择题”也再次摆在他的面前——学习哪个专业。

　　影响他一生的时刻再次出现。当时，医学院分管教学的副院长非常欣赏勤奋好学的宋彬，建议他学习影像。理由在于，当时国内医学影像设备、技术、手段都比较落后，能够解决的问题有限，但已经显示出未来发展的巨大潜力，影像医学专业迫切需要热爱思考又勤奋的年轻人添柴加薪。

　　宋彬采纳了老师意味深长的建言。

　　1992年，硕士毕业的宋彬留在华西医院放射科。随后两段涉及医院管理的经历，再次让他受益终身。工作第二年，时任科主任任命他兼任科秘书，利用临床工作之余辅助主任打理科室日常行政事务。“那段时期，我的组织协调能力得到了很好的展示和培养。”宋彬兴奋回忆。

　　时至其职业生涯第三年，宝贵机遇又一次降临。当时医学院/医院一位刚留学回国的副院长，注意到宋彬在英语交流方面的特长，提名并通过医院办公会任命他担任院长助理，协助处理国际合作项目、撰写标书、参与答辩、项目日常协调推进等。尽管同样是兼职，每周大约占用大半天时间，但这段经历让宋彬进一步拓展了视野，管理能力也得到更好的锻炼和提升。

　　宋彬兼任医学院/医院院长助理，一直持续到1998年。

　　这一年，他被放射科选派至荷兰做访问学者。两年后，也就是2000年，他回到华西医院并担任放射科副主任，“在主任的领导下分管科室教学和科研工作”。期间，于2004年至2008年，他还第二次被医学院/医院任命为兼职院长助理，协助医技科室的医疗管理工作。宋彬认为，自己“副主任”职务的工作之所以很快进入角色并得心应手，很大程度上归功于两次涉足医院管理的经历。正因为如此，他至今赞同医院通过设置助理的模式培育年轻管理队伍的做法，“我个人觉得这是立竿见影的一种路径”。

　　日益擅于管理的宋彬担任科主任后，果断把优化管理作为学科建设的引擎。

　　管理撬动学科建设

　　2008年，宋彬接任华西医院放射科主任，科室运行机制随之得到优化。

　　在他看来，科室管理是所有工作的基础。于是，他着手的第一件事情就是调整科室组织架构。说易行难，业内人士知道，放射科的人员包罗万象，有医生系列、技术系列、护理系列、工程技术系列、工勤系列等。同时，医生团队按器官系统分组和管理，技术团队按影像手段分组和管理。任何环节出现问题，都将影响放射科的服务效率、质量和安全，降低临床和患者的满意度。

　　怎样保障所有岗位均在一个系统内高效有序运转？这无疑是一道难题。

　　履新不久的宋彬，与管理搭档们一起，重新梳理放射科的岗位和人选，同时确定一些团队共同遵循的理念，如医技一体化等。除此之外，自2008年起，科室每年邀请优秀的同行或第三方培训机构，对科室管理人员和骨干进行卫生政策和管理知识培训。

　　经过反复推敲，华西医院放射科最终确定了一个全新的组织架构：

　　值得一提的是，宋彬还与他的团队制定科室发展策略，敦促每位员工明确前进路径：以人的发展为根本、以学科方向为主线、以绩效管理为重点、以人才培养为核心、以学科交叉为模式。其科室文化，看似用词并不新颖，但提炼自过去几十年传承的精髓：积极进取、团结和谐。同步推出的还有全新管理模式：管理小组集体决策、技师长行政值班制、科内项目管理制、医技一体化。

　　调整管理只是宋彬推动学科建设的第一步。

　　紧随而至的是，他们梳理学科线条，站在全新的时代节点远眺放射学科发展方向。在此基础上，宋彬和他的团队商讨确定每个亚专业的带头人，如胸部影像学科带头人、腹部影像学科带头人、神经影像学科带头人、心血管影像学科带头人等。

　　说到这里，宋彬强调，学科带头人与医疗组长的岗位职能是有很大差别的，前者属于学术权威，核心任务是引领亚专业发展；后者倾向于医生管理，负责排班、质控、月度考核等。两者的考核指标也不相同，科室考核学科带头人，重点在于亚专业课题量、学术影响力、国内外知名度、亚专业人才培养与梯队建设等；医疗组长的考核重点，是亚专业的医疗质量、报告差错率、临床与病人满意度等。

　　这样做的好处至少有二：其一，有助于学科带头人专注于学科建设，而不被填报日常医疗数据、核算绩效奖金等事务缠身；其二，体现了学科建设的学术导向，规避科室资源过度向科主任所在亚专业和各级管理岗位人员倾斜的可能，现在这种设置，无形中保证各亚专业平等享有资源。

　　与众不同的核心竞争力观

　　随着影像设备与技术的迅猛发展和影像检查在解决临床诊疗问题中重要作用的凸显，相当长的时间里，国内医学界弥漫着一种观点——放射科是一个设备依赖性科室。依据这个逻辑，只要设备高精尖，科室的核心竞争力自然就强。对此，宋彬和他的团队却有着不同的见解。“生产关系一定要适应生产力的发展。放射科其实是一个桥梁科室，围绕放射科的核心竞争力，我有一些自己的思考。”宋彬与健康界探讨这个话题时，还不忘谦逊地补上一句“不一定准确”。

　　他认为，不断解决临床需求是放射科发展的核心动力和价值所在。换句话说，放射科的核心竞争力在于，持续敏锐捕捉临床需求并想方设法满足，而不是守株待兔，拥有什么样的设备就解决多大的问题。所以，宋彬创新机制，敦促放射科医生和技师频繁接触临床，推动临床诊断和治疗不断深入。

　　理解这一点之后，还有两点举足轻重：一是充分挖掘和提升设备的服务能力；二是构建适应临床需求和设备发展趋势的科室运行机制。需要说明的是，运行机制不能一成不变，要随着临床需求变化和设备更新换代，及时做出相应调整。

　　健康界了解到，国内同行到华西医院放射科交流，往往会特别关注该科室5句“发展策略”的内涵——以人的发展为根本、以学科方向为主线、以绩效管理为重点、以人才培养为核心、以学科交叉为模式。健康界出于跟他们同样的好奇，请宋彬再次解读，畅谈他与搭档们的决策内容和内心世界。

　　事实上，这5句话来自宋彬竞聘科主任时的演说。

　　“为什么要以人的发展为根本？”宋彬自问自答：“我有一个体会，每个人做任何事都应该有意义，这个意义就体现在实现个人目标的同时，也满足他人的需求或发展，医护是与生命打交道的行业更不例外。而且，当时党中央强调科学发展观和以人为本。”

　　至于以学科方向为主线，宋彬的理解是，如同华西医院放射科历届科主任那样，保持敏锐嗅觉，紧贴疾病谱变化、全球医学发展趋势等要素，高瞻远瞩预见和确定亚专业发展方向。只有慧眼识珠，才能立足潮头。

　　所谓以绩效管理为重点，是指建立和健全体现医护人员技术劳务价值的绩效考核与分配机制。此言在当下并不新颖——全国医疗系统对此已形成共识并正致力推动，但放在9年前的2008年，提出该理念显然需要远见。

　　提到以人才培养为核心，宋彬指出，该理念的重要性已无需赘言，关键在于医院和科室怎样建立有助于人才成长的机制，保障员工根据兴趣和思维特点选择发展方向和路径。再者，科室要热衷于给学生创造全心做事的平台和氛围。“华西医院拥有一套比较先进和成熟的人才培养体系，多年来给院内外输出很多专业人才。特别是近几年来医院在人才队伍建设以及医联体整体发展等方面力度大，措施强，成效佳。”宋彬觉得，人才培养不仅仅是靠几个金点子，一套完整的体系不可或缺。

　　8年前提出的“以学科交叉为模式”，至今仍是很时髦的做法。得益于华西医院坚持倡导多学科协作，最近几年又适应全球趋势致力推进精细化管理，宋彬的“学科交叉”提法越来越有“市场”。他坚持认为，放射科医生应积极转变角色，不局限于看图像，而要给临床医生提供更丰富、更有价值的诊断和治疗信息。做到这一点，前提要与各科室的医生密切协同，深刻理解他们的需求。

　　2016年华西医院放射科共服务患者110.8万人次。数据背后，跳跃着放射科优化管理和学科建设的N个鲜活举措。2017年初，宋彬更是提出科室年度4项重点——精细化管理、质量和安全、患者体验、临床科研。显然，他和他的团队正在筹划“更好”，并已在路上。