与资本共舞，医院管理者需要知道的那些事儿

　　原文肖恩写于2016年10月，并发表于《中国医院院长》2016年第17期

　　七年前，爱尔眼科创业板上市，目前市值超350亿；三年前，凤凰医疗登陆港交所，目前市值超100亿元（未考虑纳入华润医疗注入资产）；一年前，微医获得3亿美元融资，估值超15亿美元。中国医疗服务行业在过去的十年取得了非常巨大的进步，同时也充满着矛盾与挑战；作为医院的管理者，在面临资本的时候都有哪些事需要了解呢？

　　自2006年医改大转折以来，中国医疗服务行业整体增速显著高于宏观经济增长；特别在近几年GDP增速放缓的背景下，医疗服务行业依然保持较快发展。从过往二三十年的医改进程以及过去一段时间资本市场的频频动作来看，这几年，特别是2014和2015这两年，医院资本市场正处于开放较快和发展最迅速的一个时期；诸多医院包括公立医院改制或者上市公司参与民营医院的融资并购事件也达到了一个阶段性的高峰。

　　从资本市场来看，“爱尔眼科、凤凰医疗、微医”这三起上市/或融资事件则是这一领域中最典型的几个代表。

　　对参与这场医院资本化浪潮的资本而言，一是出于对医院和医疗服务市场的长期看好；二是出于自身需要的真发展，也就是积极转型；三是谋求资产配置，抱着“骑驴走马”，做配置的心态；又或者个别资本则是“玩”短期概念、“真转行、假转型”，需要紧紧抓住这一波机会。

　　对与医院所有者和管理者而言，医疗服务或者医院经营本质上从来不是暴利行业，医院经营是个苦差事、力气活，而且医疗环境、医患关系也是一直最能挑起民众与媒体最敏感神经之一。

　　所谓：兴，资本就来推一把；败，资本也就“拍屁股走人”；医院专注于主业，回归医疗本质才是真道理。然而当这份并不容易的差事摆在蜂拥而入的资本面前，怎么着还是有点诱惑也想擦出些火花，谋求价值最大化不是？

　　无论大到医疗行业“十三五规划”和“健康中国2030”，还是小到医院的具体事物管理；无论是政府和国有企业在确定公立医院（包括企业医院）服务能力时的模糊不清，还是如火如荼的民营医院面临日趋渐严的监管措施；面对当下的医疗机构投资热潮，如果医疗机构有意与资本共舞，管理者们首先需要考虑最基本的三个方面。

　　第一，了解资本喜好，适合自己的才是好资本。

　　资本也分很多种类，产业资本包括已有的医院集团或者医药公司，财务资本主要指各类PE/VC以及银行信托等，特别是在资本最后面临退出的时间方面，不同资本对于医院的容忍度是完全不一样的；外资资本和民营资本则又在持股比例和部分区域发展上会有不同限制，虽说目前的政策外资持股比例可以达到上限70%甚至在个别区域可以100%全资，然而在实际的运营中依然面临不少隐形壁垒。

　　一些公立医院改制则往往喜欢与国有的产业资本或者国有性质的基金、机构对接，好处是看起来“门当户对”，并且，在面临国有资产流失的可能性问题上也大大降低了所谓的风险；也有一些公立医院在改制时会面临民营上市公司的收购或者医院管理层（比如全员持股等）对其的私有化，导致全部民营或民营控股，这些在实际操作中也比较复杂，地方政府的引导和态度对其影响很大。

　　此外，由于资本各自增值的路径不一样，不同的资本在医院资本化时能给出的估值差异也大。作为医院的管理者，当有意与资本接触的时候，首先要分析自我的性质属性，了解资本的属性、特点、退出周期以及方案操作的复杂程度；在面临资本的时候，更需要抱着长远发展的眼光，选择最合适自己的合作者，毕竟，医院业务好，才是一切真的好。

　　爱尔眼科，自2009年上市以来，主要通过上市融资、兼并收购、并购基金、合伙人计划等多种手段选择对自己最为有利的资本，而且自身也成为了一个资本平台，可以说走出了一条中国民营医疗机构借力资本市场发展的成功道路。

　　第二，寻求资本帮助，出力不添乱是个好标准。

　　都说资本不是雪中送炭，更不是白白送上门来；优秀的医院和医疗机构往往会吸引更多的资本，而这些资本也都带着各自的筹码前来“比武招亲”——各自都在介绍投资之后的各种增值服务计划。那么这些资本对医院的发展到底能起到什么样的帮助？是否有负面影响？对此，医院持有者需要明白：不添乱，这是对资本的第一基本要求；出力，是第二要求。

　　为什么这么说？在多如牛毛的资本里，特别是各种新设的PE/VC基金，有哪个是完整投资和真正扎在医院一线做过运营的？是否太过激？国内医院的院长们自己都在苦恼怎么把医院经营好，也还面临诸多压力和挑战呢，怎么一个机构的几个投资经理就能帮医院如虎添翼？所以，不添乱为第一要求，资本最好就是——在那里，安安静静地做股东。对于第二要求，则是对不少产业和后期PE资本提出的，这些机构往往更具资源优势，往往也更具控制欲。

　　出力，可以是智力输出，也可以是资源整合，收购兼并，整合医院优势，这些是医疗机构经营者自身所不具备的；但最好是在医院发展方向、价值观、目标实现等方面，医院经营者和资本需要有高度的认同和一致，并在具体的运营操作层面分工明确；套用现代企业管理的几个字就是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，医院经营和资本的结合同样遵循这一“准则”，梳理并认领各自的职责，否则没有一个远景的规划，短期的矛盾将会层出不穷。

　　凤凰医疗，成立于1998年，过往二十年的时间把国内医疗体制改革的各种模式都尝试了一遍，积累了最多的成功和失败经验。而在2013年香港上市之后，则又面临一个需要在数年之内真正完成医疗服务转型的现实压力（原因请参考招股书中的“供应链模式”）。今年年初，华润医疗与凤凰医疗宣布合并，合体为华润凤凰；两家合并后拥有和管理11780张床位，7家三级医院和12家二级医院。设想美好，各取所需，“国有”和“民营”实现完美融合。未来，虽然实操压力仍然不小，但这何尝不是一次新的探索？

　　第三，与资本共舞，新的合作与创新。

　　当诸多资本摆在医院管理者的面前时，管理者应做如何选择？前面也提到了医院需要对自我和资本有一些基本的了解，那么，搭好了自己的台子即可在不同的阶段吸引不同的资本。新建的医院，有时候只是需要一笔钱；连锁的专科医院，往往需要考虑行业竞争的问题，这就需要更有实力的PE资本；而国有和综合医院等，由于自身的复杂性，会需要更合适自己的一个出路。

　　应该说，中国民营医院的机会在未来的二十年仍有非常好的发展潜力，一些新的模式也正是在这样的机遇下不断出现，比如说：分级诊疗带来的诊所机遇、互联网医院的兴起等。在具体的与资本对接过程中，医院管理者可以请教专业的咨询顾问、法律顾问助力。此外，医院的发展需要借助外力，也需要分享、连接、沟通，并期待更多新的合作与对创新的容忍，这样或许会有更好的未来。

　　微医（原名“挂号网”）成立于2010年，其于2015年在国内创建了首家互联网医院——乌镇互联网医院。通过互联网医院，微医连接了医院、医生和患者，促进了三者之间信息的高效共享，并提供先进且受信任的移动医疗服务，打造了互联网全国分级诊疗平台和良性互动的医疗服务与健康产业生态圈。业内人士认为，互联网医院的推出至少将中国医改的进程加快了五年。未来，微医将进一步依靠已有的互联网医院基础，进一步借助资本的力量，提升垂直病种运营和医药险产业运营，前景非常值得期待。

　　以上，只是说了三个方面医院管理者在面临资本之时的最基本的关注面。而事实上，无论从资本内部的投资决策还是医院管理者的运营，亦或医院与资本结合之后的共同发展，都面临着非常多的问题和挑战。

　　《“健康中国2030”规划纲要》指出：大力发展健康服务业，进一步优化社会办医的政策环境，推进非营利性民营医院和公立医院同等待遇。虽然经过过往二十多年的发展，中国医疗服务行业在服务的质量和保障上与发达国家仍存在较大差距；未来，民营资本将在带动医疗服务行业发展中扮演更为重要的角色。医院管理者们，与资本共舞，任道而重远，且行且珍惜。