佟胜昔：从糖尿病管理谈社会药房专业化建设误区与策略

　　社会药房专业力普遍不足剖析

　　在医药零售市场增速趋缓，行业增长乏力的当下，慢病市场一直都是我国社会药房所觊觎的一块“肥肉”，而作为社会药房的掌舵者们，至始至终都没有研制出一套符合中国市场口味的“烹饪方法”。社会药房专业化转型之路，该如何走？有些企业选择中医馆，有些企业选择大保健，有些企业选择慢病管理，然而，不论选择哪一个点突破，首要讲究的是专业力，总体来说社会药房专业力普遍不足，究其原因如下：

　　首先，战略定位不清晰。很多企业领导不重视，慢病管理项目是一场专业服务转型的革命，是一把手工程，需要先期做专业培养和患者教育的预算投入，因此鲜有连锁老总和职业经理人愿意做前人种树后人乘凉的事。

　　企业的变革勇气与决心至关重要，要舍得在人上投入，在员工培养和会员开发上要集中资源。凡是以尝试的心态启动的企业，鲜有成功者；企业需要建立以患者需求为中心、以客户服务为导向、以成体系化运作的慢病管理系统，系统建立、方法得当，三个月可以提升品类销售占比1%，品类毛利率提升10%，以专业获得顾客认可，带来业绩回报。而单纯以固有的产品营销导向，逐利心切、终端拦截、粗暴替换的方式开展慢病管理的企业，往往导致伤客行为以致项目终止，也在情理之中。

　　其次，缺乏专业人力资源规划。行业现状是专业人才短缺，由于很多连锁用人门槛不高，导致连锁人力资源现状是大部分为中专以下学历，医药相关专业占比低于30%的企业比比皆是，加之行业工资水平普遍不高，也就制约了行业本身人才的储备严重匮乏。因此，社会药房要提高专业力，做好慢病管理项目，首当其冲是建立专业人力资源规划。

　　第三，缺乏有效训练体系。很多企业没有专门的人力资源部，没有专门的培训、训练部门，缺乏一套行之有效的训练体系，在培训上多选用供应商提供的碎片式培训，而这种培训很难形成员工对专业知识的系统掌握。

　　慢病项目带动专业化转型升级

　　知不足者知进步。很高兴看到行业开始重视慢病和专业化建设，一批有先见的企业家开始投入人力物力，尝试糖尿病、高血压、风湿骨病、中医馆等多种形式的专业化尝试，但其核心本质，还是要在企业内部，建立一套行之有效的慢病管理体系，一套专业人力资源规划与训练体系。因此，要做好慢病项目和专业化建设转型，以下几点需要关注：

　　理念层面：慢病管理需要自上而下崇尚工匠精神。首要的必须明确专业服务战略导向定位，经过持续的专业培养，增加企业专业人才储备；通过持续患者教育，增强患者依从性管理，才能逐渐形成企业的专业力和消费者的忠诚度。而很多企业往往急功近利，忽略消费者的核心病理和健康需求，单纯追求短期毛利效应，导致伤客行为比比皆是。

　　政策层面：慢病管理受政策层面影响，虽然医改分级诊疗政策频出，慢病处方外流趋势可见，但改革速度与全面外流时间，尚未提上日程，社会药房要伺机以待。同时，社会药房也要借此时机，打造慢病专业服务团队，以免处方外流红利到来之时，却手无缚鸡之力。

　　技术层面：中国的慢病管理不同于西方，因为发展历史和阶段上都不一样，因此西方的慢病管理技术可以学习，但不能全盘照搬，中国的慢病管理必须走中国特色的道路。时下虽然很多机构在从不同的角度切入慢病管理，然而在推进过程中，大多弃本而逐末，过度追求短期利益。要想慢病管理真正在中国落地，首先要研究的就是患者的核心病理需求，结合消费者核心病理需求定制个性化解决方案，这个过程中就需要培养数十万计的基层药学服务专业人才。因此，但凡忽略基层药学服务人才培养的慢病管理，都很难成功。

　　需求层面：慢病管理需求分为刚性需求、选择性需求。所谓刚性需求，是消费者必须消费的需求，这些需求不被满足患者病情将被延误，主要包括血糖监测、血糖调节、并发症治疗三个方面；所谓选择性需求，是在满足刚性需求前提下，患者可以依据个人消费能力选择性使用的健康需求，主要包括预防保健相关需求。四项需求中，社会药房重点解决全部客群的大部分血糖监测评估需求、全部客群的常规血糖调节需求、全部客群的轻微并发症治疗需求、以及全部客群的少部分预防保健需求。院内院外渠道应站在不同角度，针对患者不同阶段需求进行对接。而时下很多企业做慢病管理选择从预防保健入手，无疑是本末倒置，慢病管理人群的刚性需求没有被满足，自然难以形成消费者粘性，项目做不好也就顺理成章了。

　　慢病会员忠诚度塑造计划

　　慢病人群是个非常特殊的群体，如果不能抓住其刚性需求，不能把握慢病人群维系的痛点，项目也很难做好，慢病患者忠诚度需要有个全面的塑造计划，务必打通影响慢病会员忠诚度的几个关键因素：

　　属地管理：距离远了不去。消费者购物都有一个“一公里”效应，最好在家住附近一公里左右，太远的地方，一般不愿意去，因此慢病管理一定是个属地管理范畴。

　　品规齐全：品类结构成分缺失不来。慢病患者购物通常会选择“一站式”购物，希望能够在一家药店购齐所有药品，需要从专业病种角度规划品类结构，通过核心病种定义商品结构，通过消费结构修订产品结构。因此，如果药店品类结构有缺失，将导致客户外流。

　　价格影响：价格贵了不买。慢病患者通常需要长期、按疗程服药，多数老病号都会计算个人综合治疗成本。因此，慢病管理应该要顾及消费者购买的性价比。通常患者会精确到天来计算个人消费与个人可支配收入是否匹配，这将影响一个消费者是长期还是短期消费。举个例子来说：每天3-5元的用药是一个普通糖尿病患者的最低基本支出；每天5-8元的用药组合，是一个消费者常规的支出成本；而10元以上的用药组合，则是一个中阶消费群体或者有并发症群体的支出范畴；而20元以上的用药组合，就是一个高阶消费群体或者有多种合并症或并发症群体的支出范畴。产品是否有明确的疗效也是很重要的价格与持续消费影响因素。

　　支付方式：无医保、慢病医保不去。不同城市医保报销差异较大，但是有医保和慢病医保报销资格的患者，通常会选择能够报销的医保定点机构进行消费。因此，做慢病管理如果忽略了支付方式问题，也很难带来项目的持续提升。有慢病医保的社会药房，仅糖尿病品类就可以超过10%的贡献，只有普通医保的药房大约只能贡献5%左右。

　　服务技术：首先，服务不到位，态度不好，走人；其次，慢病患者需要更专业的服务，更细心的管理，才能产生持续粘性，关键是要抓住管理与服务的核心痛点；第三，服务技术也需要持续的创新，才能建立完善的慢病患者服务管理体系。

　　以糖尿病患者的管理为例，首先应解决血糖谱评估的普及教育，有疾病评估才有解决方案输出。而疼痛是影响血糖谱达标的主要障碍，所以无痛血糖管理技术至关重要。

　　其次就是监测成本过高不测，因此要降低顾客监测成本，这也是拜廷推出2元无痛组合的原因。

　　第三要做到知情化，知情化才有依从性，拜廷的画图服务，是专员与患者有效沟通工具，也是“专业表现系统”之一，可以让专员讲的明白，患者听得懂，画一个，懂一个，迅速建立专业依赖，依从性极高。

　　慢病管理服务价值链建设

　　建立慢病会员忠诚度，犹如互联网界的粉丝经济，后续可延伸发展的项目很多，其中尤以医疗产业链升级为最佳延伸方向，因为医药零售市场总共3000亿左右，单靠品类拓展，再努力空间也是有限，如在慢病会员忠诚度基础上向慢病综合医疗或专科医院发展，这个市场空间至少是4万多亿的大盘，未来8万亿可想象空间更大，这方面国外已不乏成功案例。

　　渠道延伸：从CVS的“一分钟诊所”，到沃尔格林的康复诊所的成功，给国内医药同行的一个重要启示，就是在药品零售市场竞争白热化，整体销售增长趋于下降的趋势下，要想得到业绩的可持续增长，务必拓宽服务渠道链，尝试由社会药房业态延伸到简易全科门诊或者慢病专科门诊，其中糖尿病专科门诊与医院就是一个很好的选择。

　　医保支持：CVS与沃尔格林的诊所之所以可以持续发展，其中一个重要原因就是打通了医保与保险的支付通道，因此国内社会药房办医，在商业保险尚不健全的情况下，务必要解决医保支付通道问题，只有打通医保支付，尤其是取得糖尿病专科医院等基层医疗机构的慢病医保定点，才能更好的满足慢病人群的刚性消费。

　　避重就轻：无论CVS还是沃尔格林，都选择了一些常见病和慢性病作为快捷诊所的主要服务人群，这就大大降低了诊治难度，使得它只要聘请注册护士和实习医生就够用了(减少了人工支出)，这方面国内也可以借鉴。

　　多点执业：因为医生是稀缺资源，要解决医改难题，在短期内无法大量培养更多医生的情况下，医生多点执业政策的突破显得尤为重要，但同时需要匹配大量基础教育护士、药师，形成患者管理小组，扩大服务半径与数量，提高医生综合管理效能。而这个过程中要确保基层护士与药师，必是经过专业机构训练认证的合格人员，目前拜廷糖尿病管理学院已经在组建专门针对内分泌医生、糖尿病专科护士培养与在职进修的培训学院，不断为行业输出合格人才。

　　分级管理：依据国内现状与患者需求，将医疗机构（专科门诊）与社会药房有机联动，在社会药房配置“患者管理工作室”，例如“糖尿病专员工作室”，常规监测、血糖调节和饮食、运动指导，由经过严格训练的糖尿病健康管理专员开展，碰到疑难问题再与医疗机构医生互动，由专科医生与糖专员形成完美闭环管理。这样就真正发挥了社会药房在分级诊疗中所应该发挥的作用，一旦医改全面分业，社会药房定会大有作为。

　　聚焦糖尿病价值链管理的先行企业

　　拜廷公司16年专注糖尿病价值链管理研究，把聚焦糖尿病教育与管理的价值链拓展作为拜廷企业唯一发展方向。之所以聚焦糖尿病人群，首先糖尿病确诊人群1.14亿基数庞大，糖尿病前期人群1.5亿，人群每年增速惊人；其次，糖尿病与高血压、高血脂共同带来心脑血管疾病风险；第三，糖尿病患者普遍依从性不好，自我管理呈现四低，知晓率低、监测率低、治疗率低、控制达标率低。

　　2001年，拜廷开始涉足糖尿病服务。从单产品-多产品-专区服务-综合服务-价值链延伸，截止目前，拜廷糖尿病生活馆遍布全国27个省份，每年一对一患教过千万人次。2016年相继成立山东拜廷糖尿病医院管理有限公司、青岛春天拜廷糖尿病医院管理有限公司，浙江、湖南公司也在筹建中；预计8月份成立（台湾）拜廷生技股份有限公司，将拜廷先进的无痛血糖管理技术和糖尿病价值链管理体系推广到国际市场。形成“拜廷糖尿病生活馆”、“拜廷青少年服务中心”、“拜廷糖尿病医院（门诊）”、“拜廷糖尿病教育公益基金”的全国糖尿病综合管理服务体系，成为专业疾病管理领域的领袖企业。

　　拜廷助力社会药房专业化建设成功秘笈

　　2016年组建拜廷糖尿病管理学院，转变传统保姆式基础人才培养为教练式集训精英骨干教育，聚焦为社会药房培养糖尿病项目主管，使人才培育效率与项目推广速度呈几何倍数上升。拜廷，以糖尿病服务为基础，构建“医院-药店-社区-互联网”产业生态链健康教育平台。

　　成功秘诀1——实战系列课程：疾病管理的核心路径是专业分级教育管理、患者依从性管理。拜廷十六年致力于糖尿病价值链管理研究，有完善的基层专业人才教育与训练模型、患者依从性管理模型。目前以湖南湘麓医药学校与诺舟连锁为实训基地，以拜廷糖尿病医院为技术支持，为社会药房培养糖尿病项目经理与专业辅导老师，打造企业自己的慢病管理核心团队与管理体系，为行业培养具备专业技术与管理能力的复合型人才。面向全国开展以下系列训练课程：

　　1、《拜廷糖尿病医院管理模型》，适合医疗机构投资管理者、医疗机构管理者、连锁药房董事长、医院管理与技术人员学习。

　　2、《社会药房糖尿病疾病管理模型》，适合社会药房董事长、总经理、人力资源、商采、营运、客服、项目经理等管理岗人员学习。

　　3、《社会药房糖尿病药学服务模型》，适合社会药房专业内训师、执业药师、药师、有专业基础的员工学习。

　　4、《社区糖尿病患者自我管理模型》，适合糖尿病教育护士、糖尿病专员、糖尿病患者、患者家属学习。

　　成功秘诀2——实战训练方法：拜廷糖尿病管理学院秉承“专业专注、严谨严格”的校训，通过“123强化训练模式”（即第1个月，24天全脱产集中训练＋后续2个月继续教育，进入企业实践训练期＋结业后再持续3个月远程辅导训练）培养有学习意愿、学习能力、学习方法、学习习惯的优秀干部。锻炼专业服务与管理能力、解决动力模型与体系构建，达成专业人力资源与糖尿病价值链管理共识，在拜廷糖尿病管理体系的基础上，完成企业内部《慢病项目运营手册》与《专业训练手册》、《慢病会员管理手册》等企业标准化管理工具；复制到其他病种的管理。

　　成功秘诀3——定向分类培养：目标是培养社会药房糖尿病管理项目主管，根据培训期间对个人综合能力素养的评估，决定定向培养方向。

　　①培训主管：培养能够兼具糖尿病基层药学服务高手、企业糖尿病专业人才训练教官，能够建立企业内部专业训导体系，培养与训练专业人才梯队。

　　②项目主管：培养能够熟悉糖尿病药学服务基础与管理思维，能够担当企业糖尿病项目管理方面的将领人才。

　　③复合人才：培养能够兼具糖尿病药学服务高手、企业糖尿病专业人才训练教官、企业糖尿管项目管理精英骨干等三位一体的复合才能。

　　携手拜廷共建社会药房专业化康庄大道

　　社会药房项目：拜廷糖尿病管理学院项目主管集训班历时6个月，全程指导学员如何开展企业项目实践和专业人才训练，通过辅导撰写项目运营书、指导建立组织架构、参与品类结构优化、指导制定绩效考核方案等关键动作，帮助合作连锁迅速打造区域专业竞争力，通过项目合作建立一套内部慢病管理体系，培养一批项目管理与专业服务精英，开发一批忠诚客户，最终实现业绩可持续增长。

　　专科医疗项目：拜廷合作企业通过六个月时间发展到5000-10000以上糖尿病会员，即可启动糖尿病专科医疗建设项目。

　　以年5000万销售规模的社会药房企业为例，有慢病医保资质，服务5000名糖尿病患者，可以每年带来大约500万的糖品类销售贡献；普通医保资质企业，大约只能产生300万的品类贡献；而社会药房+专科医院（获得慢病医保资质）闭环管理，至少带来每年2000万的价值链贡献。

　　在家，学会基本自我管理；到门店，有糖尿病药师（专员）管理；到企业直属糖尿病专科医院，有专业的糖尿病护士和内分泌医生管理，可以解决门店解决不了的并发症及糖尿病专项体检服务。

　　拜廷医-药-患价值链管理的构建，可以让顾客真正享受到一站式专业疾病管理服务，持续提升客户满意度，获得可持续的依从性，形成社会药房的专业核心竞争力。

　　结语：

　　糖尿病（慢病）管理、中医药、小型医疗，必将成为社会药房企业专业转型的核心增长路径。作为社会药房如何选择一个长线病种健康管理项目，在一定时期内，人群不会减少只会增加，随着时间推移消费只会增加不会减少，那就是糖尿病患者管理和糖尿病基础医疗项目。

　　糖尿病是基础病，糖尿病患者或者隐性糖尿病患者的需求客流，是社会药房进店客户的至少20%以上；未来超过15%的糖尿病人群中，平均每个家庭1名，管好了一个人，即是管好了全家，从而带动了全家的健康消费；而且通过糖管糖（患者领袖教育），糖带糖（伙伴教育），带动更多的糖友加入企业糖尿病患者综合管理计划；服务好了糖尿病人，就服务好了社会药房的消费者。

　　糖尿病已经成为二十一世纪的社会问题，拜廷糖尿病价值链管理项目，不但是社会药房转型升级的一个起点项目，也是可持续扩容、增值的健康管理项目，更是一个可以改变糖尿病的伟大事业。

　　一起努力，改变糖尿病，拜廷在路上，期待更多伙伴与合作者加入。