现阶段 CSO造成的资金堰塞湖如何解决？

医药云端工作室作为最早提出“CSO是两票制+营改增政策主流应对方向”的平台，预判了在两票制后CSO模式将大爆发。

CSO是营销外包服务机构的简称，其核心业务是药品生产企业将营销项目外包给营销服务商CSO，CSO通过营销服务获取服务费用的过程。

商品是有形的，而营销服务是无形的，无形的服务需要保留“证据”以证明真实发生，否则开出去的服务性发票很可能存在虚开的嫌疑。但这一切，需要从营销模式转型入手，业务转型是合规的前提。

有鉴于此，我们制定了CSO整体架构+合规运营管理落地方案，过去近三年来，经过三十场次研讨会的不停迭代升级和打磨，与数百名药企老板、高管们一起分享。

此前的文章、以及在不同场合，我们曾以全国推行两票制后第一个实施该政策的安徽省为例，从两票制实施开始算起，压货期+回款期+财务处理期三期叠加，第一轮资金循环完需要9-13个月左右的时间。

业界在这一阶段经过了几个月的惶恐焦虑之后，该培训的培训，该开公司的开公司，“都能开出发票领到钱了”，貌似危机解决，皆大欢喜，“两票制也不过如此！”，一位民企老总如是说。

事实上，第一轮资金循环是惯性使然，在合规无意识的环境下赶紧将业务流、资金流、货流打通，很少有人能够想到今后的合规风险。

到了第二轮、第三轮资金循环就问题重重，一方面是监管部门已经注意到了很多不太正常的现象，比如扎堆开所谓的“医药咨询公司”，有关部门将其定性为过票洗钱，甚至某些省份税务部门直接取消了这类公司税控机的开票权限。

另一方面，厂家的合规意识也在趋严的政策监管面前觉醒，意识到来票有问题，自己也脱不了干系。因为，这张票背后是否有真实的业务，你的懂的，或不懂的，最终问题都在受票方（厂家）爆发。

因此，最迟到第三轮资金循环时（也就是在2018年第三第、四季度）医药厂商艰难的时刻已逐渐显现。大量的资金从商业回款到厂家账上，但由于种种原因，大量的费用无法核销，导致厂家资金聚集愈来愈多，却无法分流，像极了地震山体滑坡导致大江截流后造成的堰塞湖。

而下游代理商却无法拿到应得的推广费用或劳务佣金，而相应的营销活动却不能停止，一旦停止，要么客户流失，要么竞争对手趁虚而入。于是，代理商们一方面不停的发生费用，另一方面回款到厂家却无法获得相应的收入，资金链条几乎断裂。

资金实力强的代理商似乎还可以继续撑下去，但大多是中小推广商面对这种恶性循环般的业务资金怪圈，早已经坐不住了。不止一位代理商说过同样的话：

2019年关，难过了！

一边是堰塞湖，一边是干涸的鱼塘。

而这一切，不是财务问题，也不是税务问题，而是业务的根本性问题！

危机正悄然来临，这只是冰山的一角，当我看到某些研究机构居然得出两票制带来的利空基本已经接近尾声的结论时。我的心中马上浮现中央政治局近日召开经济工作会议指出的这段开场白：

当前经济运行稳中有变，经济下行压力有所加大，部分企业经营困难较多，长期积累的风险隐患有所暴露。对此要高度重视，增强预见性，及时采取对策。

如果还是想着以财税手段来解决两票制后的转型难题时，资金堰塞湖不但不会合理分流，反而越聚越大，恶性溃堤只是时间问题。

因此，医药厂商在转型的时候，千万别一窝蜂地用某种“技巧”头痛医头脚痛医脚，而是要审视业务本身和政策发展的趋势，走合规的阳光大道。

对此，我们整体解决方案是，从CSO可能出现的误区以及后果作为切入点，对CSO的整体布局及架构设计、基于真实业务的CSO证据链及合规体系构建、运作要点及案例等操作层面一一展开，并将从合规和风险规避的角度提出解决的具体方式。

CSO业务运营方面，也有着其标准作业流程SOP，CSO营销预算与项目分解、项目实施的逻辑表单与证据链生成、结算体系、CSO筛选与合作方式等细节内容都是大家所关注的焦点。

值得注意的是，无论如何进行各种架构的调整和厂商协同转型，业务的真实性是根本。

基于此，先有营销预算，再进行营销项目分解、分包，按计划执行，才有各种营销活动的记录，最终以各种协议、营销预算案、项目实施流程、表单、记录等呈现，以此构成能够证明业务真实发生、并获得良好执行的完整证据链。顺序不能变，否则就是虚构业务、编造所谓的证据，本末倒置，乃是监管部门重点查处的依据。