药品零售业人才战升级！针对这四类人才引进策略得差异化

当下企业之间的竞争，不再是某一方面或几方面能力的比拼，而是整个企业组织能力的竞争。人才作为组织中最具活力的价值创造要素，在很大程度上决定了组织的竞争能力。因此，谁能拥有更多的人才并且将这些人才用好，谁就可能在市场竞争中占据更多的主动性。

实际上，不少医药零售企业已经充分认识到人才对于企业生存和发展的重要性。人才正成为不少企业发展的制约因素，由于人才匮乏，导致企业的战略思想无法落地，引入的管理工具、管理方法也无法充分发挥作用，眼睁睁的看着大好的发展机会被错过……

然而，人才的稀缺性及成长周期性决定了企业的人才瓶颈很难立马解决。尤其是广大的中小医药零售企业，长期以来将主要的精力和资源都集中在促销、拓展等经营活动方面，对于人才培养、机制建设等方面几乎没有任何投入，人才培养能力十分孱弱，人才培养速度严重滞后于企业的发展速度。

在这样的情况下，不少企业不得已通过外部招聘相关人员以弥补企业的人才短板。但是，在引进外部人才的过程中，又频频发生引进人员急功近利、水土不服等情况，企业花了不少钱不说，还浪费了时间。

面临这些问题，企业如何平衡内部培养与外部招聘呢？不同类型人才，选择不同的人才获取方式。

企业应当针对不同类型人才的劳动力市场供需情况及内部培养难度具体分析，进而选择投入产出比最高的人才获取方式。按照外部招聘、内部培养的难易来划分，可以大致分为四类：招聘难、培养难；招聘难、培养易；招聘易、培养难；招聘易、培养易。

（一）招聘难、培养难：这类人员市场供给严重不足，且专业性较强，需要企业具备一定的人才培养能力，且需要耗费不小的精力才能培养成才。随着医药零售市场日趋成熟，部分龙头企业培养、输送了大批专业人才，目前这样的人才基本都能招聘到，几年前商品管理人才就是典型的一类型。当然，随着行业发展，会出现一些新兴的岗位，企业可以借助外部专业机构来弥补相关方面的短板，比如与相关专业咨询公司、培训机构等合作。

（二）招聘难、培养易：这类人员的市场供给与第一类相似，供小于求，市场竞争比较激烈，比如成熟的营业员，这是由于行业发展速度大于劳动力市场人才供给速度，导致很多企业很难招到成熟的营业人员。与第一类人员不同的是，这类人员相对更容易培养。因此，针对这一类型的岗位，企业不要完全寄望于通过外部招聘来解决，企业完全可以招聘一些没有相关经验的人员、通过系统的培养使其成为合格的人员。

（三）招聘易、培养难：这类人员通常属于比较成熟的专业领域中高级人才，目前比如营运总监、商品总监等，只要薪酬到位，基本上都能从外部招聘。这类人才短期内很难培养，尤其是中小企业，更是缺乏相应的培养能力。因此，对于这类人才，企业应当通过外部招聘的方式满足企业的用人需求，并通过传帮带的方式逐步培养内部人员。

（四）招聘易、培养易：这类人员的市场通用性很强，专业性要求并不高，企业可以很容易从外部市场招聘，自己培养也很容易，比如一些基层事务型岗位。此类岗位不需要花费过多精力去关注，直接从外部招聘即可。

可见，并不是所有人员都能够通过内部培养，有些岗位自己并不具备相应的培养能力。同样，并不是所有空缺岗位都指望外部招聘满足，建立基本的人才培养体系，能够保障常规人才的供给。