药店再小，商品、人员、会员也要做好这几点！

当下一些企业因为专业人员相对缺乏，导致内部管理相对混乱，故，在此列出几项方案以供参考。整体以内部调整→再提升为思路，循序渐进，逐步发展。

内部调整可从以下三个方面展开：

1、商品线

1）重点商品管理

依据二八法则，利用PSI核算出门店重点商品，宁可舍卒保车、舍车保帅，也要全力保证各自门店重点商品的正常销售，减少和避免此类商品的缺断货。责任人确定为门店店长及采购；协调及监督人确定为采购及更高一级管理人员。监督此项工作的正常进行及落实情况。

备注：PSI=销额占比*权重+销量占比*权重+毛利占比*权重

2）库存调整

首先，各店互相配合，对门店所积压商品以及十个月甚至一年内效期商品进行合理调拨，确保公司此类商品在各门店的合理分布；

其次：按照效期由近及远、库存大而优先原则，制定积压及效期品种的促销政策以及员工销售奖励政策，并且制定相应的任务，在合理范围内，推荐奖励大于处罚原则，引导员工销售的积极性。

以此对积压商品及效期商品进行消化以换取流动资金。责任人为门店店长及采购，协调及监督人确定为采购、财务及更高一级管理人员。监督此项工作的正常进行及落实情况。

3）品类及品规的补充

因目前医保管理相对严格，日化品类无法大规模的补充的影响下暂不考虑此类商品的补充，但前期可考虑医疗器械类日常家用保健型的品类补充。

例如按摩棒、艾灸盒、颈椎牵引器、拐杖等等，以及应季类品种；

例如自发热护膝、护腰、足浴盆等。

此类品种目前会造成小部分资金占压，但有其不可忽视的销售额及毛利贡献度；故可根据各自门店实际情况，在保证品类齐全的情况下，可适当压缩此类品种的库存，以减小资金占压的影响。

责任人为门店店长及采购，协调及监督人确定为采购及更高一级管理人员。监督此项工作的正常进行及落实情况。其他顾客订购品种可根据需求顾客的多少及频率判断确定是否需要划作必需品规。

2、人员管理

人员管理是一项长期的工作，包含专业水平的提高，销售能力的提升，以及服务能力及态度的提升，其中前两项中专业能力的提升又会促进销售能力的提升。

在给单体药店的同仁做培训时，近一百位学员中收集到的经营困难问题有很多。

最突出问题是：人员难管理，骨干员工难培养，员工的积极性不高、没有激情、流动性大，门店业绩长时间没有增长，不知如何设立奖励措施，效期短的商品过多，POP不会写，空间管理不知如何做，陈列美观性差等。

这些问题看起来很杂，但其实仔细分析一下，核心在于门店没有标准！

对于单体药店的老板来说，除了质量管理制度是统一的、标准的，其他方面则少有标准的手册，多数是以“老板”为标准，以“人”去管人，员工操作流程多较随意。

因为没有标准，所以也不知道怎样做是好的，直到出错了，老板骂了，才不敢做，但是员工有多少机会去试错呢？

员工的积极性不高，原因并不在于员工本人，而在于有没有有效的激励机制；

门店效期短的产品过多，在于没有针对商品效期的管理措施与促进销售方案；

空间管理与陈列要做好，也不是依某个人的美感去做，而是有陈列原则，有章法可依，才能做好等。

所以笔者建议，单体药店的同仁也应建立标准化的制度，以制度去管人，轻松且有效。

1）建立员工考核制度

对于单体药店来说，最头疼的问题就是对人的管理。因为每一位店员在单体药店都很清楚，自己没有发展的平台，只是暂时栖身于此，等到时机成熟，必然另择良枝。

因此，单体药店应设立一个员工的考核制度，应包括具体的奖罚措施，特别是奖励的台阶设定，每个班上完成多少销售任务可以拿到多少奖励，这种奖励可以每周兑现或每月兑现。

考核制度中也要包括店员、药师与店长的岗位职责，虽然这些是无形的，但是让员工清楚自己在药店里面的职责，就是在向员工传递一个标准管理的信号。

2）人事制度

单体药店虽不必像连锁药店那样有非常完整的人事制度，但是也应有最基本的人事规章，比如，办公规范、考勤管理、工资政策、社会保险，假期管理、福利政策、培训发展、劳动合同等。

这些文件资料放在店里面会让员工放心，他们会知道自己服务的单位是遵章守纪的，而且也清楚自己能得到什么，这样他们也才会定心。

3）操作流程规范

员工上班，应该有一个操作流程，从开门营业准备到结束打烊，从收银操作流程到补货、来货验收等，店里面的每项工作都按标准去做，则可规避许多问题。

有了流程规范，即使员工流动，也不会产生太大的影响，因为每位员工都会按照流程去做事。

4）行为规范与标准话术

一家店就是一家企业，员工在店里上班不应像在家里一样随意。而事实上，很多单体药店的员工就是太随意了，这样便很难形成一种销售氛围，也很难取信于顾客。

员工在店里有相应的行为规范，仪容仪表、着装要求等，在导购时，员工也有统一的标准话术，则会在顾客心中留下好的印象。

5）单体店也需要文化

每一家单体药店都应营造自己的文化氛围，这种文化可能只是一句简单质朴的话，也可能是老板自己的某个梦想或者想法，但是有了文化，门店才会有生命。

文化的内涵宜用文字的形式张贴出来，在布置门店时，也应与自己的文化相吻合。很多单体药店的老板都觉得没有必要在意这些，因此，这些单体药店也总是陷入经营的困境或者发展很慢。

有了企业的文化，单体药店就有了可以连锁化的雏形与动力，也就是说更容易做强做大。

有了制度，要依照制度去进行管理，而不是以老板个人的意志进行管理，这样制度才会有效。

3、会员管理

目前几乎所有企业在做会员管理，而其管理方式、管理内容无论是否照搬其他成功企业，能否和自身相结合，能否让企业自身的会员满意，能否提高对本企业的忠诚度才是重中之重。

首先就是会员政策的建立，会员政策内容一般包括加入条件、享受的待遇、销售之外的增值服务等。

其中会员积分礼品兑换也是必不可少的一项，个人认为积分兑换的档次以6-7档左右为宜，过多则操作起来相对麻烦，过少则可能导致对顾客的吸引力不够。

个人倾向于10元一分、不足者累加的积分原则，档次可以18、38、68、128、258、588、888左右为宜；礼品以实用为主，也可考虑药品（此项可因各地政策不同而影响）可考虑优先选择价格相对模糊的物品；成本核算及控制依据自身能力设置。

另外，商品的会员价以及会员权益日也是突出会员价值的一方面，如会员享受的价格优惠不明显，则容易导致会员的存在感及优越感降低，导致会员的吸引力下降。

前期会员权益日可先以整体打折开展，待工作进行一段之后，各项流程平稳进行后可再考虑增加其他权益日，例如糖尿病日、高血压日、养生保健日等等。

之外，对会员的售后回访，疗程用药提醒，会员生日的关怀等等工作也是提高会员忠诚度的方式。

会员管理也是一项长期而细致的工作，责任人确定为门店店长及行政后勤部门；协调及监督人确定为更高一级管理人员。监督此项工作的正常进行及落实情况。

通过以上内容，不难看出，我们一再提及责任人及监督人，目的就是为了工作能够落实，方案能够执行下去。故而，管理工作倡导精细化，规范化，责任化的管理模式，其中，尤以精细化为主线。

对于单体药店的困境而言，其实，突破点在于老板是否去思考门店的问题，并且不断总结出好的方法解决问题。

这样，方能形成自己的竞争力，否则一直想着怎样与隔壁药店竞争、要不要降价、怎样让员工多加点班等，都是不会有太大成就的，并且会很难走出困局。